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【創業資訊】順豐不順

2020-01-08 公司之家 創業學院 459

【創業資訊】順豐不順


快遞業“老大哥”順豐近兩年的日子不太好過。

最近,順豐旗下的生鮮電商渠道——順豐優選被爆出在上海、武漢、青島、

成都等地的線下門店大批封閉的音訊。

據稱,順豐優選將退出華東、西南商場,只保存北京和華南商場。


順豐自2010年進入電商范疇,至今已近十年。從開端的電商渠道順豐E商圈,

到明星項目順豐優選,再到后期的嘿客和豐趣海淘,順豐的電商之路走得并不順暢。


從O2O到無人貨架,從跨境電商到新零售,順豐的電商布局不可謂不廣泛,

但這些項目的成果畢竟卻大多不盡善盡美:

有的已走出人們視界,有的不溫不火,有的乃至拖累了順豐的主營事務。


【創業資訊】順豐不順


上一年9月底,建立6年的順豐優選第7次換帥,再到近期呈現的大面積關店潮,

作為王衛寄予厚望的“金牌”項目,順豐優選好像也逃不過命運多舛的凄慘結局。


“順豐底子就沒有電商基因。”

這是大多數人給順豐電商的崎嶇命運作的一個解說。

百戰百勝,屢敗屢戰的電商路

回憶順豐近十年的電商之路,用“百戰百勝,屢敗屢戰“來描述再恰當不過。

十年前,在我國互聯網浪潮的席卷之下,傳統公司紛繁自建電商渠道,順豐也搭上了這趟“順風車”。


2010年8月,順豐正式推出了第一個電商渠道——順豐E商圈,以出售食物為主,

含少數3C產品,一起還做了配套的付出渠道——順豐寶;

2012年頭,順豐旗下的禮贈渠道——尊禮會也隨后上線。


不過和大部分傳統企業的測驗成果相同,這兩個渠道的全體運營并不抱負,之后便相繼停運。

雖然介入電商范疇的初次測驗以失利告終,但王衛并不計劃扔掉這塊“大蛋糕”。

很快,另一款O2O電商渠道——順豐優選于同年5月31日上線,定位中高端商場,主營生鮮和進口食物。


“這是順豐一向的特色,沒做成沒關系,不可就換個方向再去當心測驗,

直到把一件工作畢竟做成停止。”一位老職工如此點評順豐對電商商場的執著。


與前兩個項目不同的是,關于順豐優選的命運,作為掌門人的王衛好像已有十足的把握:

“這是一個只能成功不能失利的項目。”


羅致之前的經歷,順豐內部曾對順豐優選究竟從哪里切入有過深化的評論,

評論的成果是:其他品類如服裝、3C等都現已有比較優異的電商渠道,

但高端食物以及生鮮商場還沒有體現特別杰出的公司。


這是一個時機。

“生鮮食物是電商們最不敢碰的品類。”評論成果共同認為,

“由于這些產品需求在低溫環境下完結倉儲和配送,而雜亂的全程冷鏈物流系統投入高、辦理難,

一般渠道沒有這個條件,也不敢簡單測驗。”


在該范疇布局多年的順豐,這一方面的優勢天然顯而易見;

但另一方面,作為一個初涉電商的物流企業,順豐優選的短板也十分顯著。


首要,電商是渠道形式,如何故最低本錢獲取最大流量才是要害。

順豐雖有強壯的物流系統,但單單一個“導流”的難題就足以讓王衛束手無策。


其次,電商和物流的側重點有所不同。

物流首要處理的是供應鏈后端的許多問題,而電商則需求考慮用戶的消費行為、

銷售戰略以及倉配、品控等各個環節,以效勞發家的順豐在全方位把控方面好像也愛莫能助。

此外,“新手”順豐犯了一個電商職業幾乎沒有彌補地步的過錯:

很多鋪設線下店、形式過重,導致虧本嚴峻。


【創業資訊】順豐不順


即便之后順豐將順豐優選從直營改為加盟形式,但為了避免效勞質量下降而操控流量,

導致本就流量缺少的渠道愈加缺少流量支撐。


所以,雖然生鮮電商的切入為王衛的電商之路開了一個好頭,但“路漫漫其修遠”,

順豐電商的這條路走得較為崎嶇。


2014年,順豐又推出了O2O社區店——嘿客,企圖處理最終一公里的“物流難題”。

但因門店產品僅作展現之用,顧客需求線上下單線下自提,

不符合社區尋求功率的實質而飽嘗詬病,之后很多關店并更名為“順豐家”。


第二年,順豐憑借其物流優勢推出了跨境電商渠道——豐趣海淘,

但沒有品控經歷的順豐很難操控假貨,倉配經歷缺少也讓順豐難以操控訂單數量,

導致下單和退貨困難等問題一再凸顯。



不僅如此,在已有順豐優選的前提下,順豐于2016年又推出了新的電商渠道——順豐大當家,

兩個渠道都是主營生鮮,差異僅僅在于順豐優選以自營產品為主,

順豐大當家則是B2B2C形式,銜接供貨商、賣家和顧客。


爾后的兩年里,順豐還相繼推出了“豐E足食”、“WOW哇噢”、

“豐溯GO”等渠道布局無人貨架、無人便利店以及新零售范疇,卻都沒有太大起色。

用一句話描述順豐的電商之路就是:“一個風口都沒錯失,一朵浪花也沒激起”。


十年征戰,王衛電商夢碎?

百戰百勝的順豐,為何對電商事務如此執著?

王衛好像早就給出了答案。


2011年,他曾在一場私家集會上說道:“順豐現在做電商物流是個死,

順豐現在不做電商物流,將來或許也是個死。”


一語成讖。電商對順豐來說,也許是一個“不得不”的挑選。

1993年,乘著變革的春風,民營快遞敏捷興起。一開端,

在珠三角單打獨斗的王衛和在長三角抱團取暖的“桐廬幫”好像就走向了不同的命運。


“桐廬幫”憑著加盟制的粗野打法以及肯吃苦的草莽精力,

很快在長三角攻城掠地并扎下根來,但一起也導致了價格戰的惡性循環。


而順豐開端經過“割價搶灘”的戰略快速搶占商場后,

及時調轉方向將一切網點從加盟制轉為直營制,并確立了中高端商場的差異化定位,

與“靈通系”的距離也就此擺開。


改動發生在2006年。

那一年,圓通的董事長喻渭蛟在一個星夜趕往杭州,會晤“淘寶之父”馬云。

經此一面,“靈通系”總算在電商年代找到了歸于自己的新跑道,事務量猛增,開端團體起飛。


跟著電商工業的昌盛,以電商件為主的“靈通系”和以商務件為主的順豐之間的距離逐步縮小,

這才有了王衛在那次私家集會上的電商決計。


確實,順豐在某些方面也真的具有做電商渠道的天然優勢。

物流處在電商職業的結尾,是銜接商家和顧客必不可少的重要一環。

把握這門中心競賽力的王衛天然認為,可以借此反哺電商分一杯羹。


此外,京東經過自建物流強勢包圍、淘寶天貓經過收編“靈通系”日益壯大,

這也給了順豐不小的影響:已然電商可以建物流,那么物流公司為何不能做電商?


可是,在商業邏輯上來說,“從電商到物流”和“從物流到電商”

這兩種開展途徑中,好像前者的路會更簡單走一些,京東、淘寶天貓的成功就是最有力的論據。


最終,王衛鐵了心了要做電商,是由于物流業歸于勞動密集型工業,

人力本錢一般占總本錢的50%以上,所以在贏利上與電商事務底子無法比較。


這就不難解說,即便渠道不斷更迭、運營比年虧本,順豐也一直沒有扔掉在電商事務上繼續發力。

在《南方日報》的專訪里,王衛畫龍點睛自己的野心:

“未來快遞業真正要面對的競賽,不是來自同行,而是像Google相同的高科技公司。”



但事實證明,抱負飽滿,實際骨感。相關基因的缺少、

商業邏輯的短缺以及在運營上所犯的過錯…自顧不暇的順豐很難支撐起王衛的電商夢。


在曩昔的幾年中,順豐優選一再換帥,其他電商事務也不見大的起色,

但王衛卻一點點沒有在商業戰場上打退堂鼓的意思,反有越挫越勇的痕跡。


現在,不知順豐優選線下門店的封閉,是否意味著王衛的電商決議就此打了退堂鼓?


順豐不順,王衛的護衛之路

難走的不僅僅電商之路,順豐的主營事務——快遞所面對的局勢也益發嚴峻。

這一點,從順豐近期的財報中就可以看出一些端倪。

2019年3月15日晚,順豐發布了2018年年報。財報顯現,2018年,順豐完成經營收入909.43億元,

同比增加27.6%;凈贏利45.56億元,同比下降4.5%;

扣除非經常性損益后凈贏利達34.84億元,同比下降5.92%。


值得注意的是,依據以往的年報數據,這是順豐自2017年借殼上市以來初次呈現年度凈贏利同比增加下滑。

與之構成鮮明對比的是,“靈通系”中的中通、申通和韻達(圓通暫未發表)

2018年度凈贏利同比增加分別為30.1%、37.46%、67.34%,開展勢頭仍舊迅猛。


而順豐2019年1月簡報顯現,事務量為4.09億票同比增加27.41%,

這個增速低于韻達股份的35.60%、圓通速遞的36.13%、申通快遞的42.96%。


“快遞職業現已是紅海,我們不僅在搶奪賤價商場,一起還期望搶走一些順豐的地盤。”

一位快遞公司的高管舉例,比方“靈通系”里的圓通,現在已有8架飛機投入運營,

“圓通想分割順豐在高時效產品和世界商場上的比例。”



韻達則在應戰順豐引認為豪的直營形式。

現在,韻達的全國紐帶轉運中心100%自營,完成對票件分揀、中轉、運送等物流中心環節的肯定操控。

由此換來的報答是,韻達2017年的顧客滿意度排名僅次于順豐。


此外,3月11日,阿里巴巴物流棋局再下一城,出資46.6億元入股申通快遞。至此,

“菜鳥聯盟”再擴容,“四通一達”被阿里全部收至麾下。


【創業資訊】順豐不順

老對手“四通一達”在死后圍追堵截,新的競賽者京東也開端活躍參戰。

此前力挺王衛的劉強東在2018年加大了對物流事務的投入,正式推出個人快遞事務,

相同定位中高端商場,這讓順豐本就有限的商場競賽環境變得愈加慘烈。


由于這是一場不對稱戰役,京東物流可以搶順豐的客戶,而順豐卻搶不到京東物流的客戶,

此消彼長,注定是場悲慘劇。


不可否認,順豐危矣。

群雄逐鹿,孤軍獨戰的順豐陷入了被“圍殲”的窘境;四面環敵,順豐竭力迎戰之際,

從前堅持不退讓的電商之路總算慢了下來。


退讓的不止是順豐,還有王衛。

就在阿里入股申通的同一天,順豐和德國郵政敦豪集團的聯名品牌——順豐敦豪正式露臉,

王衛在發布會上表明:“這是標志順豐正式從快遞商場進入萬億級供應鏈商場的里程碑時間。”


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“把供應鏈事務稱為里程碑式的動作,是王衛在競賽焦慮下的反擊。“

一起也表明晰王衛好像真要“扔掉”電商的無法。

兜兜轉轉,十年如一夢,王衛的電商夢畢竟被停滯。


結語

有人說,快遞分兩種:一種叫“順豐”,一種叫“其他”。

在早些年,這句話確實把順豐和其他快遞公司的差異總結得適可而止:

“桐廬幫”在電商快件的紅海中貼身肉搏,順豐用“高端定位”和“優質效勞”打造出了自己的護城河。


現在,這條護城河看起來好像不再可以看護王衛的快遞王國。

因而,快遞職業又有了一個新的界說:一種叫“順豐”,另一種叫“順豐的敵人”。


順豐電商的十年征程,一直在盡力,從不曾扔掉。直到今日,總算仍是掉進了基因差異、

難以包圍以及鮮有起色的圈套和泥淖。


舊的年代還未曩昔,新的“戰役”現已開端。

在生疏的新戰場,硝煙滾滾的快遞職業,王衛正站在炮火前,很難再保持以往的低諧和緘默沉靜,

他的聲響也不得不跟著開戰的號角聲逐步嘹亮起來。


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